作者：三眼乌鸦

开篇先送一个彩蛋：某省正在考虑开展全省GPO（集团采购）工作，目前该工作已经在紧锣密鼓地推进，择日，相关方案将正式下发。

引入正题：

在医保控费的大背景下，药品降价的趋势已经众人皆知，医疗机构降低药占比已经成为主旋律，企业如果想进医院，就必须降价！

前有4+7项目投石问路，后有GPO南征北战、省际价格联动、医院组团议价在后，于是，行业内降价大铡刀徐徐落下，从南到北，从东到西，各地药品集采纷至踏来。企业负担将进一步增大。以往各省只是应对省级或市级层面药品采购，今后将颇于应对分散化、多元化的药品采购。

随着新形势的变化，药企市场准入人员应该向更专业、更多元的方向去发展。但实际上，随着各地药品采购浪潮的一波接一波，药企投标人员，却无奈地陷入了“药殇”的境地——

一方面，各地药品采购政策多变，4+7降价幅度令人咋舌，除此外，采购目录准入的严苛控制、药品价格的螺旋下坠、两票制牵扯而来的商务等市场职能不断加压，都让药企投标人员对自身定位产生了不清晰的错觉。另一方面，大部分药企在投标环节，往往是或者由市场准入部门负责药品招投标，市场一线辅助配合；或者是市场一线负责药品招投标，市场准入部门配合。甚至更有的企业，由营销管理的内勤或商务文员兼管投标。

但无论是哪一种，都会存在这样一种问题：采购目录的准入与价格的维护谈判，因分类采购模式不同，而有不同的攻击重点，而作为不同部门难免会有协同难、沟通难的现象存在，再加之公司分管销售领导往往业务主抓市场销售，沉浸于营销指标的下达与市场存、增量的反复变化，因此，很难能够从战略、专业角度去研究判断地方招投标的趋势与变化。

种种因素累积，就会形成这样一种尴尬的局面：招投标项目化逐渐成为形式化，往往公司领导就是把聚焦点放在最后价格的升与降。岂不知，一个价格最终的调整与否，是由一系列蝴蝶效应产生的，并非一个简单的同意或不同意所能够决定的。于是，药企投标人员就在内因+外因的双重困扰下，逐渐在这项目工作中体会不到应有的价值与意义。

实际上，新形势下，医药推广正从布道者转型为协作者或追随者，医学价值驱动的概念应运而生，即“医学事务驱动→市场策略转化→临床医生认同→销售落地执行→药品采购上量→新一轮集中采购准入（目录价格）”。一个产品能够最终在市场一线得到认何，其实也是依托这样的销售驱动模式。

因为系统来看，从医疗机构的角度出发，疾病轻重缓急、资源投入高低、治疗方案的简易难杂将是决定药品在临床使用的关键因素，因此，谁的药品性价比高，谁才能称雄。单纯的降价或者提价思维方式，也将被潮流淘汰。但可惜的是，许多药企总是不能系统的看待这样一个销售的体系，总是以一种有形的眼镜看待投标工作：学术是学术、商务是商务、投标是投标、销售是销售。于是，本来应该能够整合的资源，就在一次次公司决策层下意识的碎片化的战略部署中，非常可惜地失去了效益最大化的功能。

投标价格不理想，公司领导首先想到的是市场准入部门的问题，但又有多少人去想这是公司整体销售策略的问题与资源整合的问题呢？！关键是药企把市场准入工作如何定位？是定位于一个二炮部队的战略威慑作用还是定位于一个打印机+复印机的打杂式保障功能。